Creación Estratégica

La receptividad es una capacidad propia de nuestra polaridad femenina; en la receptividad prevalece la imagen del receptáculo, el continente que acoge, el vientre que trae al otro dentro.

La entiendo como una capacidad más profunda que la competencia de escucha, puesto que en la receptividad requerimos de intimación e incluso de interiorización, lo que nos lleva a vaciarnos de nuestros prejuicios y de nuestro narcisismo para dejar espacio al otro: difícil salir de uno mismo cuando se es tan bueno, tan guapo, tan eficiente y tan conocedor de todo. 

La receptividad conlleva una actitud de pasividad en nosotros; el problema con la pasividad es que está muy marcada por el dualismo de nuestra polaridad masculina, que nos viene a señalar que “todo aquello que no sea activo e incluso hiperactivo, tiene una connotación negativa”.

La creación grupal es imposible sin la receptividad (“mi principio activo está en el otro”) o la acogida que ofrezco al otro. Acogemos al otro desde la escucha que le ofrecemos, la escucha es un don de uno mismo, una forma de traer el otro a nuestro interior (“si el otro está en mí, se sentirá bien”).

La receptividad está asociada a la espera paciente para que la maduración llegue; este aspecto de la temporalidad me parece importante. También está asociada la receptividad a la interioridad propia de una fecundación, al tiempo muerto o de latencia para que la semilla prenda, a la temporalidad rítmica y acompasada de la fertilidad telúrica, al silencio para escuchar y sentir (alegría y dolor), y a la invisibilidad del proceso de gestación.  

La receptividad es muy importante para el trabajo grupal -coaching grupal, grupos de trabajo, comités, comunidades de aprendizaje- puesto que permite que los miembros tomen progresivamente posiciones.

He visto muchos modelos de competencias que incorporan la competencia trabajo en equipo; y cuando leo la descripción que hacen de esta competencia, la siento hueca, poco aportadora de significado para poder ejercerla.

En numerosos procesos de coaching nos confrontamos con la necesidad perentoria que sienten los directivos de enfocarse en lo “urgente”, en detrimento de aquello que verdaderamente es “importante” para el negocio ¿Constituye lo “urgente” una alternativa pertinente a lo “importante”, habida cuenta de las duraciones tan rápidas a las que vivimos sometidos? ¿En qué resulta más fácil de llevar a cabo lo “urgente” con respecto a lo “importante”? ¿Cuán de “importante” es aquello que consideramos “urgente”? ¿Cuán de “urgente” es lo verdaderamente “importante”?

Lo que queremos señalar con estas preguntas es que nuestra responsabilidad como coach NO pasa por pedirle al directivo que nos rellene una hoja a dos columnas, separando las actividades “urgentes” de las “ importantes”, para pedirle acto seguido que ponga su foco en la columna derecha y que no se distraiga con la izquierda. No nos pagan para ser los retratistas del dualismo.

Desde una perspectiva sistémica, lo “urgente” aparece como un síntoma que, decimos, “nos impide poner foco en lo importante”, porque como nos decimos a menudo “no tenemos tiempo para hacer nuestro trabajo”.

Lo “urgente” no es un sucedáneo del valor sino un verdadero ocultador del mismo. Las actividades “urgentes”, además de mucho ajetreo y ocupación suelen ser recursivas, es decir, responden a un patrón repetitivo.

La ventaja de NO poner nuestro foco en lo que verdaderamente crea valor, es que fantaseamos que la barrera de las actividades “urgentes” nos protegerá de tener que confrontarnos con nuestra ignorancia, nuestra incompetencia y nuestro fracaso.

No dudamos en incurrir en una relación profesional fraudulenta si ésta nos protege de que nuestra ignorancia e incompetencia se hagan públicas ¡Cuánta delincuencia!

Vuelvo sobre el tema de la ambigüedad, que ya exploré en mi artículo precedente, y quiero hacerlo compartiendo con Uds. una hipótesis de trabajo en la que estoy trabajando.

La ambigüedad está vinculada a la experiencia concreta  y a la temporalidad inmediata que estamos viviendo; lo que estamos aceptando con la ambigüedad es que la concreción y la inmediatez nos aportan sentido.

La ambigüedad está muy vinculada a la sincronía (o sincronicidad) por lo que representa como apego al conocimiento concreto y experiencial. Esto hace que vinculemos la ambigüedad con la duplicidad, con la inaccesibilidad, con la ocultación y con la transfiguración de los sentimientos.

También está asociada la ambigüedad a la armonía como búsqueda de sintonía y de conciliación con el otro, o como mecanismo para mejor controlar al otro. En la ambigüedad se da un maquillado y un disfraz de uno mismo o de las cosas, con el objeto de generar control desde la seducción ejercida sobre el otro.

El umbral de la puerta es el símbolo por excelencia de la ambigüedad, porque el umbral representa “lo que entra” y “lo que sale”. No es casualidad si muchos de los rumores, chismorreos y “correveydiles” tienen lugar en el umbral.

El tiempo también es ambiguo porque mira, a la vez, hacia atrás y hacia delante.

La ambigüedad supone toda una estrategia de diversificación en el modelo de relaciones humanas, ya que denota una amplitud de perspectivas sobre cómo integrar mejor el devenir (tiempo); esta diversificación parece posible desde la existencia de un patrón cambiante, ajustable al momento presente.

Desde las experiencias que vengo observando, los elementos de mi hipótesis de trabajo son:

• La Dirección de las empresas vive tan sumergida en planificar y gestionar estrategias oficiales que ignora la fuerza que tiene la estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad.
• La estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad viene a equilibrar una temporalidad corporativa que se dice racional, positivista y que sólo quiere reconocer como realidad aquella que se puede medir; recordemos la famosa frase ”lo que no se mide, no existe”.
• La estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad constituye una verdadera estrategia, por su poder para neutralizar las estrategias oficiales.