La visión corporativa tiene una componente direccional que tiene que ver con aquellas ambiciones, intenciones, aspiraciones, metas u objetivos que la empresa quiere lograr en el futuro; en la visión puede verse reflejado un sueño de vida, una forma de entender la relación, una ambición personal, un objetivo de vida, una imagen vital. A través de la visión apelamos a la inspiración, la creatividad, la ambición, la excelencia, el liderazgo, la superación o la innovación; y como consecuencia de ello, aspiramos a nuestra trascendencia futura.

La dirección del sentido, no es aquella que emana de nuestra vista, tan solo el loco va corriendo por la llanura en busca del sentido; sino aquella que nos aporta inspiración y sentido de realización personal en nuestra vida. En el sentido hay propósito, que tiene que ver con una intención, aspiración, ambición o deseo de ser nuestro; todas nos procuran plenitud.

La plenitud representa nuestra necesidad de rellenar el vacío de nuestra existencia con ocupaciones que nos llenan, que nos procuran satisfacción. Nadie se llena la tripa para sentir plenitud en su trabajo; aunque bien pensado, más de uno quizás necesite rellenar su vacío existencial a base de comilonas.

La visión y el sentido tienen un naturaleza similar y están interconectadas, la primera la situamos más cerca del ámbito corporativo, y la segunda más cerca del ámbito personal. La visión ayuda al sentido, y el sentido aporta compromiso personal para el logro de la visión. Sólo cuando eso sucede, nos situamos cerca de la visión compartida.

Retomo la cuestión de los suicidios en France Telecom (¡ahora ya son 25!), para volver sobre la cuestión del héroe y del anti-héroe moderno que tanto interés suscita entre mis lectores, y de la que doy cuenta en el capítulo “Fantasías, mitos y rituales de la carrera” de mi libro Siempre corriendo (la gran carrera) .

Desde la empresa, hemos adoptado el simbolismo, el ritual y el vocabulario tradicionalmente vinculado a los ejércitos y las guerras.

Una de las particularidades de nuestra postmodernidad es que no erigimos monumentos a los caídos por la competitividad; procedemos más bien desde una política basada en “el muerto al hoyo y el vivo al bollo”, similar a la que emplearon algunos ejércitos en el pasado. Evitamos rendir honores a los caídos en la batalla por la competitividad.

A la empresa postmoderna le interesan los héroes-vivos que triunfan, sirven de referentes e incluso de mitos-vivientes para los demás aspirantes a héroes. A la empresa postmoderna no le interesan los caídos, a los que más o menos considera anti-héroes, cuya fragilidad para afrontar los desafíos de la globalización les lleva a quitarse la vida; por usar una metáfora taurina, estos anti-héroes son considerados como desechos de tienta, por falta de casta y de bravura para la competitividad.

Creo que fué Réné Girard el que dijo que la cultura (civilización) se inició cuando el grupo fue capaz de ponerse del lado de la víctima.

Estamos por tanto ante una cuestión de conciencia y de responsabilidad; la forma en que la resolvamos incidirá mucho en cómo se articulara la colaboración profesional en años venideros.

Esta es la trágica estadística desde Febrero 2008; todos los suicidios han tenido lugar en Francia. Dice el refrán que “cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar”.

Quiero aportar algunas lecturas a esta trágica situación; lo hago desde la investigación sobre el imaginario que publiqué en mi libro Siempre corriendo: la gran carrera.

Simbólicamente, la polaridad femenino-matriarcal de nuestro imaginario representa imágenes de la comunidad, la seguridad (del empleo), la certeza, la protección contra el frío de la calle (la competitividad). Hasta hace muy pocos años, FT ha sido el referente de la madre nutricia que alimentaba a una amplia progenitura; miles de empleados, esencialmente con perfil técnico, acudían cada día al vientre público cuyo maná era inagotable, porque a su vez formaba parte de un vientre mas grande (El Estado).

Simbólicamente, la polaridad masculino–patriarcal de nuestro imaginario representa la jerarquía (verticalidad), la dominación (fuerza y poder), la exigencia (resultado), la resolución (acción), la competición. Hasta hace pocos años, la polaridad masculino-patriarcal de FT estaba focalizada en dos ámbitos:

• El ámbito técnico: a los perfiles técnicos e ingenieros les ha gustado marcar la jerarquía mediante categorías y escalafones; es cuestión de esperar, acumular trienios, y así progresar.
• El ámbito jerárquico: las culturas corporativas de estas empresas francesas han sido tremendamente jerarquizadas, con sus castas, sus élites, sus sistemas cerrados y auto-regulados.

Lo que viene sucediendo desde hace dos años en FT es que la polaridad femenino-matriarcal está siendo fuertemente censurada: están matando el simbolismo de la madre. Y la polaridad masculino-patriarcal se ha endurecido, desplazándose hacia la exigencia, el desempeño, la venta, etc. FT está reconvirtiendo roles técnicos desempeñados por profesionales con 20 años de antigüedad, en roles comerciales; peor aun, en tele-comerciales.

Las consecuencias de no hacer honor a nuestra polaridad femenino-matriarcal es que esta se sumerge en ruidos de fondo: rumor, boicot, chantaje, victimización.

El suicidio que está teniendo lugar en FT es un suicidio militante; dejan cartas y escritos donde reprochan a la madre el maltrato, el abandono, el desamparo y la victimización a la que son sometidos ¿Por qué me exiges ahora madre? ¿Por qué haces esto conmigo mamá?

La ambigüedad no tiene un significado positivo para nosotros y por eso ha sido relegada a un segundo plano e incluso desterrada por el pensamiento científico-ilustrado por su vínculo con la indeterminación, la confusión, el equívoco, la oscuridad, el retruécano o el doble sentido.

La imaginación ha sido asociada a la ambigüedad, y quizás por esa razón nuestra capacidad fantástica también haya sido censurada en las empresas, centrifugada al mundo del arte y del espectáculo. Al positivismo le interesan hechos objetivos, datos, significados claros, no interpretaciones subjetivas y mucho menos ficciones; incluso cuando pretende crear e innovar, el positivismo quiere que suceda según una lógica causal lineal, siguiendo una cascada vertical e incluso una estructura procedimental.

Para la disciplina sistémica, la doble naturaleza de la ambigüedad nos permite integrar el elemento antagónico: el bien y el mal, la perfección y la imperfección, la vida y la muerte, la razón y la imaginación, la feminidad y la masculinidad, el inconsciente y el consciente.

El proceso de creación estratégica es un proceso de objetivación de la ambigüedad individual.

La búsqueda de reconocimiento social es un motor muy potente en nuestras relaciones y aspiraciones de carrera; mucho de nuestro ajetreo hiperactivo en esta vida está orientado a obtener reconocimiento.

Ser reconocidos o recibir reconocimiento, sobre todo de las figuras de autoridad (los jefes), equivale a un ingreso en nuestra cuenta existencial. A menor valía reconocida en nosotros mismos, mayor necesidad sentimos de que nos la reconozcan terceros, y mayor dependencia tenemos de actuaciones, experiencias o elementos materiales que buscan a obtener nuestro reconocimiento de terceros.

Valía y reconocimiento están estrechamente ligados, a menudo nuestra fantasía es que valemos según el rol profesional que ejercemos y el reconocimiento social que obtenemos.

Ser reconocidos significa que nunca estamos solos, existimos en la memoria del otro, lo que amplía nuestra identidad existencial; la memoria del otro trasciende el significado de nuestra existencia más allá de nuestro ser.

Con nuestro ofrecimiento de reconocimiento, aparecemos ante el otro como referente generador de sentido; devenimos un significante del sentido para el otro, un componente de su identidad; todos somos generadores y receptores de sentido.

No sentirnos reconocidos cuando vivimos tan necesitados de ello, nos pone en contacto con el sinsentido de nuestra existencia. La incomunicación, el olvido, la soledad y el aislamiento, hacen emerger en nosotros imágenes de muerte simbólica; a diferencia de la muerte biológica, que se corresponde con una extinción de la vida, la muerte simbólica la representamos como una liquidación del otro como función mediadora que da sentido a nuestra existencia.

Al igual que la receptividad, la tolerancia es una capacidad muy importante, sobre todo cuando trabajamos en procesos grupales (coaching grupal, comunidades de aprendizaje).

La tolerancia está vinculada al consentimiento que nos damos de ser usados, moldeados e incluso restaurados por los puntos de vista recibidos del grupo; esta capacidad se manifiesta en forma de apertura al grupo, cediendo nuestro narcisismo individual y en beneficio del narcisismo grupal.

La tolerancia requiere una abstinencia de agresión por parte del grupo, sobre todo si en el mismo participan miembros de distinto nivel jerárquico, de manera a favorecer la toma de riesgos de cada miembro, a mostrar la vulnerabilidad y la pasividad desde la seguridad de no ser abusado o agredido por otro miembro del grupo.

Estos aspectos permiten que uno exponga su confrontación con el límite, que uno se “deshaga” o, como decimos mas comunmente, que uno se “desahogue”, porque muchas de las experiencias profesionales nos confrontan con el ahogo, con el hecho de haber “tragado” cosas que tenemos que “devolver”,  esa devolución tiene lugar en forma de palabras.

Todos necesitamos un espacio grupal donde podamos conversar sobre las dificultades y las angustias vividas en el ejercicio de nuestro rol profesional; cuando más nos pone en contacto nuestro rol con imágenes de muerte, más necesario nos resultará ese espacio grupal.

Esta conversación requiere de apertura y de disponibilidad a la acogida por parte del grupo, de manera a generar un marco de referencia común.

De la tolerancia emerge nuestra confianza, que permite la entrega al grupo y la recuperación de nuestra diferencia.

Desde nuestro imaginario, el cambio nos confronta con la fantasía de pérdida de nuestra identidad, y con nuestra muerte simbólica, que es bastante peor que la muerte biológica porque la simbólica es la muerte que nos sucede en vida.

Ningun directivo niega la necesidad de cambiar, incluso el más recalcitrante lo llega a confesar “por lo bajini”, en “petit comité”, fuera de micrófono u “off the record”.

Hay cuatro síntomas a observar sobre los que podemos trabajar sin mentar el cambio:

• ¿El directivo niega la amenaza?
• ¿El directivo deviene repetitivo en sus actividades?
• ¿El directivo se centra en lo “urgente”?
• ¿El directivo se resiste a admitir su ignorancia y a hacer duelo en consecuencia?

El cambio sucede a partir del momento en que el directivo confiesa su limitación e ignorancia, lo que le pone en la actitud de aprender de  y con otros. La declaración de ignorancia es muy dura cuando uno viene ocupando el poder, y requiere de capacidad de tolerancia en quien la recepciona, porque quien se declara ignorante o incompetente nos está mostrando su vulnerabilidad.

Qué poquita cosa y cuán grande es el paso dado.

La receptividad es una capacidad propia de nuestra polaridad femenina; en la receptividad prevalece la imagen del receptáculo, el continente que acoge, el vientre que trae al otro dentro.

La entiendo como una capacidad más profunda que la competencia de escucha, puesto que en la receptividad requerimos de intimación e incluso de interiorización, lo que nos lleva a vaciarnos de nuestros prejuicios y de nuestro narcisismo para dejar espacio al otro: difícil salir de uno mismo cuando se es tan bueno, tan guapo, tan eficiente y tan conocedor de todo. 

La receptividad conlleva una actitud de pasividad en nosotros; el problema con la pasividad es que está muy marcada por el dualismo de nuestra polaridad masculina, que nos viene a señalar que “todo aquello que no sea activo e incluso hiperactivo, tiene una connotación negativa”.

La creación grupal es imposible sin la receptividad (“mi principio activo está en el otro”) o la acogida que ofrezco al otro. Acogemos al otro desde la escucha que le ofrecemos, la escucha es un don de uno mismo, una forma de traer el otro a nuestro interior (“si el otro está en mí, se sentirá bien”).

La receptividad está asociada a la espera paciente para que la maduración llegue; este aspecto de la temporalidad me parece importante. También está asociada la receptividad a la interioridad propia de una fecundación, al tiempo muerto o de latencia para que la semilla prenda, a la temporalidad rítmica y acompasada de la fertilidad telúrica, al silencio para escuchar y sentir (alegría y dolor), y a la invisibilidad del proceso de gestación.  

La receptividad es muy importante para el trabajo grupal -coaching grupal, grupos de trabajo, comités, comunidades de aprendizaje- puesto que permite que los miembros tomen progresivamente posiciones.

He visto muchos modelos de competencias que incorporan la competencia trabajo en equipo; y cuando leo la descripción que hacen de esta competencia, la siento hueca, poco aportadora de significado para poder ejercerla.

En numerosos procesos de coaching nos confrontamos con la necesidad perentoria que sienten los directivos de enfocarse en lo “urgente”, en detrimento de aquello que verdaderamente es “importante” para el negocio ¿Constituye lo “urgente” una alternativa pertinente a lo “importante”, habida cuenta de las duraciones tan rápidas a las que vivimos sometidos? ¿En qué resulta más fácil de llevar a cabo lo “urgente” con respecto a lo “importante”? ¿Cuán de “importante” es aquello que consideramos “urgente”? ¿Cuán de “urgente” es lo verdaderamente “importante”?

Lo que queremos señalar con estas preguntas es que nuestra responsabilidad como coach NO pasa por pedirle al directivo que nos rellene una hoja a dos columnas, separando las actividades “urgentes” de las “ importantes”, para pedirle acto seguido que ponga su foco en la columna derecha y que no se distraiga con la izquierda. No nos pagan para ser los retratistas del dualismo.

Desde una perspectiva sistémica, lo “urgente” aparece como un síntoma que, decimos, “nos impide poner foco en lo importante”, porque como nos decimos a menudo “no tenemos tiempo para hacer nuestro trabajo”.

Lo “urgente” no es un sucedáneo del valor sino un verdadero ocultador del mismo. Las actividades “urgentes”, además de mucho ajetreo y ocupación suelen ser recursivas, es decir, responden a un patrón repetitivo.

La ventaja de NO poner nuestro foco en lo que verdaderamente crea valor, es que fantaseamos que la barrera de las actividades “urgentes” nos protegerá de tener que confrontarnos con nuestra ignorancia, nuestra incompetencia y nuestro fracaso.

No dudamos en incurrir en una relación profesional fraudulenta si ésta nos protege de que nuestra ignorancia e incompetencia se hagan públicas ¡Cuánta delincuencia!

Vuelvo sobre el tema de la ambigüedad, que ya exploré en mi artículo precedente, y quiero hacerlo compartiendo con Uds. una hipótesis de trabajo en la que estoy trabajando.

La ambigüedad está vinculada a la experiencia concreta  y a la temporalidad inmediata que estamos viviendo; lo que estamos aceptando con la ambigüedad es que la concreción y la inmediatez nos aportan sentido.

La ambigüedad está muy vinculada a la sincronía (o sincronicidad) por lo que representa como apego al conocimiento concreto y experiencial. Esto hace que vinculemos la ambigüedad con la duplicidad, con la inaccesibilidad, con la ocultación y con la transfiguración de los sentimientos.

También está asociada la ambigüedad a la armonía como búsqueda de sintonía y de conciliación con el otro, o como mecanismo para mejor controlar al otro. En la ambigüedad se da un maquillado y un disfraz de uno mismo o de las cosas, con el objeto de generar control desde la seducción ejercida sobre el otro.

El umbral de la puerta es el símbolo por excelencia de la ambigüedad, porque el umbral representa “lo que entra” y “lo que sale”. No es casualidad si muchos de los rumores, chismorreos y “correveydiles” tienen lugar en el umbral.

El tiempo también es ambiguo porque mira, a la vez, hacia atrás y hacia delante.

La ambigüedad supone toda una estrategia de diversificación en el modelo de relaciones humanas, ya que denota una amplitud de perspectivas sobre cómo integrar mejor el devenir (tiempo); esta diversificación parece posible desde la existencia de un patrón cambiante, ajustable al momento presente.

Desde las experiencias que vengo observando, los elementos de mi hipótesis de trabajo son:

• La Dirección de las empresas vive tan sumergida en planificar y gestionar estrategias oficiales que ignora la fuerza que tiene la estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad.
• La estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad viene a equilibrar una temporalidad corporativa que se dice racional, positivista y que sólo quiere reconocer como realidad aquella que se puede medir; recordemos la famosa frase ”lo que no se mide, no existe”.
• La estrategia de diversificación desde nuestra ambigüedad constituye una verdadera estrategia, por su poder para neutralizar las estrategias oficiales.