Contrariamente a lo que pensamos, la utopía no se corresponde con un ideal de futuro sino con una realidad presente del sistema. La utopía no es tal porque haya una promesa de un futuro redentor que compensará nuestro esfuerzo y entrega presente, no hay una tierra prometida, hoy día ni siquiera hay una promesa de una jubilación digna y merecida.

En una organización-empresa, la utopía es sinónimo de tecnicismo y racionalismo, acompañado de un empobrecimiento de la imaginación, la espontaneidad y la diversidad (o la contradicción). La obsesión por la planificación y el control minucioso de todos los detalles de la vida corporativa hace de la utopía un espacio monótono y aburrido. La utopía hace innecesaria la necesidad de sentido en las personas, ya que crea un significado corporativo-propietario de las palabras.

La utopía determinista persigue a toda costa un objetivo de eficiencia y de eficacia corporativa. Para ello todos los medios son posibles, sobre todo aquellos medios tecnológicos que facilitan una medición y control. Su proposición de valor está basada en una relación profesional presente caracterizada por una lógica cibernética y determinista. No hay sentido compartido, otro que aquel que se puede medir. La persona deja de ser tal, para pasar a ser un avatar o una ficción a base de números e indicadores.

Un estudio regular llevado a cabo por la firma Bain & Company, sobre las herramientas de dirección preferidas refleja que el benchmarking es la preferida por los directivos desde 2008, seguida de la planificación estratégica. Cinco de las 10 herramientas preferidas y lo que conllevan como estilo de dirección tienen fuerte anclaje cibernético-determinista –benchmarking, planificación estratégica, CRM, balanced scorecard y segmentación de clientes- y al menos tres de las cinco restantes preferidas están vinculadas en una relación causal lineal con las dos primeras –outsourcing, programas de gestión del cambio y alianzas estratégicas. Por ejemplo, cabe interpretar que los programas de gestión del cambio están fuertemente impulsados desde el benchmarking. Las dos herramientas que quedarían fuera de esta orientación cibernética del management son la narrativa sobre la misión y la visión corporativa, y aquella sobre las llamadas capacidades esenciales del negocio.  

Los defensores de la utopia determinista se enorgullecen hablando de la “complejidad y la incertidumbre de los mercados”. No consideran que la evolución acelerada de las organizaciones hacia modelos cibernéticos y deterministas sea un constituyente de lo que entendemos por crisis sistémica (la compresión de la duración estaría vinculada a este constituyente). Cientos (o miles) de organizaciones usando la técnica del benchmarking como herramienta prioritaria podrían abocar el sistema al colapso. 

En términos sistémicos, el uso masivo de herramientas cibernéticas es parte integral de lo que entendemos por la “incertidumbre de mercado”, es decir, la forma en que sucede el comportamiento interno (de la organización) incide en la forma de calificación del comportamiento externo (del mercado).      

Vivimos una época obnubilada por conocer las particularidades de los héroes -directivos, deportistas, políticos, científicos, militares, emprendedores, artistas, etc. Hay una búsqueda de referentes sociales con los que necesitamos identificarnos. Interesa menos nuestra acción concreta, que a menudo asociamos a una misión imposible, que la fantasía de inspiración que nos procura la biografía del héroe, porque la biografía ya es una forma de sentido a una vida, una visión concreta del mundo.

Hay una necesidad de guías y de profetas espirituales que enciendan una posibilidad de promesa en nosotros, porque en la promesa hay esperanza. Hay un déficit de visión y de sentido compartido, en nuestro individualismo no conseguimos dotarnos de una visión excepcional, esperamos que el héroe nos ilumine con su visión y estamos dispuestos a ceder nuestra libertad a cambio de seguridad. Nos fascina el poder que irradia el héroe, aunque luego lo llamemos carisma o potencia personal. El poder parece ser el mejor atrayente en ausencia de la visión como atrayente.

Sobre los héroes de las organizaciones se elaboran relatos míticos –stories, business cases, libros, DVD, documentales, reportajes- que ensalzan su contribución excepcional en el campo de la innovación, el cambio, la creatividad o el liderazgo del negocio; su contribución ejemplar para superar la contradicción, y su reconocimiento social. Por ejemplo, nunca vi tanta gente identificada con un héroe llamado Steve Jobs, la red reverbera con este asunto, la gente no entiende como pudo este héroe mortal conciliar esa contradicción entre un caracter autócrata, narcisista y probablemente malvado, con una de visión tan excepcional. Esa forma concreta de integrar el Mal y el Bien nos fascina. A finales del siglo XX eran héroes J. Welch o Bill Gates.  

La vocación esencial de estos relatos míticos de héroes es nutrir el imaginario de sus seguidores, pero sobre todo situar a los héroes fuera del ámbito de lo común, que es donde fantaseamos estar la mayoría. Más que nunca, sentimos la necesidad de “sentirnos especiales”, “fuera de lo común”.

“La duración ha conocido una evolución antropológica, fruto de la mercantilización de la relación entre las personas y con los objetos, la penetración de la técnica y la tecnología en nuestras vidas, la escisión moderna entre la mente y el cuerpo, la influencia de la economía en nuestra vida e incluso el incremento de la esperanza de vida”.

“Durante siglos la vida se caracterizaba por una duración lenta (tiempo lento) y por un espacio corto; es decir por una economía y ecología locales, sometidas a escasos cambios. Hoy decimos que vivimos en una era caracterizada por una duración comprimida donde predomina la instantaneidad y la inmediatez, y por un espacio largo; es decir por una economía y ecología mundiales, sometidas a transformaciones y crisis”.

“Vivimos en una contradicción entre nuestra necesidad de hacer muchas cosas que nos resulta casi imposible acabar aquello que emprendemos. En los roles directivos, iniciar misiones o proyectos se vuelve más importante que terminarlos y disfrutarlos; anticipan un vacío que necesitan rellenar”.

“Con su fantasía de aniquilar de una vez la duración y alcanzar de esta manera la  competitividad atemporal y absoluta, los directivos se instalan en la creencia de que el tiempo es un retraso y que lo que verdaderamente importa es la eternidad porque en ella no hay duración”.

“Cuando entienden que hay que cambiar para mejorar la competitividad, ponen a sus colaboradores en procesos para los cuales ellos mismos dicen que “no disponen de tiempo”; es decir, entienden la duración temporal como una imperfección y por lo tanto como una vergüenza”.

“El absurdo al que se llega en muchas organizaciones es que “no hay tiempo” para reducir la duración; cuando se fantasea con la perfección de la inmediatez, el tiempo existe como retraso y no como posibilidad. Una reducción de la duración equivale a un acercamiento a la inmediatez y la ubicuidad, lo que se entiende como un avance en la línea del tiempo. La paradoja para las organizaciones es que un cambio verdadero requiere alargar el tiempo, crear duración, perspectiva espacial y temporal”.

Hay al menos cuatro líneas de reflexión sistémica que os propongo:

• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la cuestión del sentido (o del sinsentido) para los colaboradores del sistema.
• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la presencia de rituales de violencia relacional mimética en el sistema. 
• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la eclosión de crisis sistémica.
• La interacción compleja entre los tres anteriores.

En mi libro Siempre corriendo (la gran carrera), señalo que esta propiedad sistémica podría estar asociada a nuestro imaginario diurno (patrón antropológico masculino-patriarcal), caracterizado igualmente por una ecología del tiempo corto (instante) y del espacio largo (mundial). La concepción patri-focal admite la existencia de las partes para mejor subyugarlas al todo. Hay una fantasía de trascendencia e inmortalidad en este patrón que se asemeja al principio sistémico de finalidad del sistema. Algunas derivadas de este patrón antropológico podrían ser: el rol cerca del poder representa más los intereses del todo y tiene más prerrogativas que los roles subordinados, el interés de una empresa es más relevante que los intereses de los ciudadanos, el beneficio corporativo es más importante que las condiciones de los empleados, el sentido corporativo es más que el sentido del empleado, el interés de los mercados es más importante que el sufrimiento de las personas, etc. La fantasía de este patrón antropológico pasa por tratar de suplir la necesidad e intereses de las partes con las necesidades e intereses del todo. Los conceptos de competitividad, dominación, desempeño o alineamiento estratégico-cultural, se insertan esencialmente en una semántica patri-focal.

Desde el imaginario nocturno (patrón antropológico femenino-matriarcal) se sostiene un planteamiento antagónico al anterior. Este se caracteriza por una ecología del tiempo largo (lento) y del espacio corto (local). La concepción matri-focal admite una ecología de correspondencias o equivalencias entre sistemas sociales; unos sistemas desdoblan o reproducen cualidades de otros, el sistema-individuo contiene la esencia del sistema-grupo y este último contiene la esencia del sistema-empresa. Y al revés. No podemos inferir que las causas emerjan en el sistema-empresa (todo) y los efectos se traduzcan en los sistemas-empleados (partes), al revés de lo que subyace desde los implícitos de la concepción patri-focal. Los conceptos de comunidad (de intereses y de sentido), pertenencia (al grupo), empatía (hacia el otro), tolerancia, protección (del individuo, social y del entorno), o armonía (del cuerpo) se insertan esencialmente en una semántica matri-focal.

En mi libro Identidad completa (economía del regalo y creación grupal) defiendo la importancia que tiene una estrategia corporativa de identidad completa, para generar sentido compartido, de forma que se de una confluencia de intereses entre las partes y el todo. La propiedad sistémica en la que se fundamenta esta estrategia es que “el todo es contenedor de las partes y también contenido de las mismas”, lo cual plantea un problema lógico, puesto que la primera parte se opone y contradice la segunda. Este problema lógico sólo es posible resolverlo desde una estrategia compleja, lo cual supone condenarse uno al ostracismo porque lucha contra la doctrina mecanicista, imperante en la gestión de personas.

La estrategia compleja de acceso al sentido está asentada en un equilibrio inestable entre ambos patrones antropológicos lo cual requiere de una contribución colectiva, generadora de sentido compartido.

Hay tres ejes fundamentales por los que apuesta este libro: el primero se refiere a la importancia de generar sentido en las personas. El segundo a la importancia de generar abundancia en las organizaciones. Y el tercero a la propuesta de varios métodos y técnicas para vincular las dos primeras. A través de los tres, los autores hacen una proposición de valor para generar desarrollo y cambio.

“El sentido no solamente tiene un valor intrínseco, sino también de mercado: un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade valor real a clientes e inversores. Cuando un empleado encuentra sentido en su trabajo, desarrolla su competencia. La actitud de los empleados es un indicador clave de la actitud de los clientes”.

“La abundancia de la que hablamos no es solo una abundancia de activos visibles –dinero, prestigio, seguridad o posición- sino un enriquecimiento intangible de un estado de sentido, identidad, crecimiento y bienestar. Una organización abundante es un entorno de trabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para encontrar un sentido para sí mismos, valor para los accionistas y esperanza para la humanidad. Una organización abundante tiene de sobra de lo que verdaderamente importa -creatividad, esperanza, resiliencia, determinación, ingenio y liderazgo. Los líderes que ponen el foco en el sentido generan una respuesta de abundancia. Los líderes se esfuerzan por transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en una abundancia sostenible para la organización”.

Para legitimar su proposición de valor (sentido à abundancia), los autores anexionan datos y estadísticas por doquier, relativas a la predominancia del pensamiento imperfecto o deficitario, esencialmente en la sociedad americana. Como a menudo sucede en estos casos, los datos y las estadísticas son anteriores, e incluso bastante anteriores, a la fecha de publicación del libro, y en cualquier caso anteriores a la gran crisis. Resulta ambicioso ponerles la etiqueta de “tendencias”, a menos que las tendencias funcionen también hacia el pasado. A lo sumo son “pautas culturales” o “disfunciones” de una sociedad o una civilización.

Hay varias amalgamas que traducen falta de rigor metodológico en su proposición de valor:

• La primera es que tanto el concepto de sentido, como el de abundancia, son tratados a veces como sensaciones, otras como emociones, otras como pensamientos, otras como propiedades emergentes organizativas (palancas de cambio), y otras como un valor de mercado (resultado). Esta confusión hace difícil la lectura del libro, porque los autores van saltando de una categoría/significado a otro de manera arbitraria.
• La segunda es que, fruto de la confusión anterior, los autores llegan a establecer que “sentido es a abundancia, lo que recesión del sentido es a pensamiento imperfecto o deficitario”. Admiten que “cuando la autoprotección invade el pensamiento de los líderes, el pensamiento imperfecto se convierte en un ladrón”. A mi juicio, ni la presencia de sentido se traduce necesariamente en pensamientos perfectos, ni la ausencia de sentido se traduce necesariamente en pensamientos imperfectos. Cabe imaginar que el pensamiento imperfecto sea tal porque representa una contradicción con respecto al poder, la cultura y la verdad predominante en la organización. Del mismo modo, el déficit de sentido se traduce en un sentimiento de vacío en el profesional, que es lo contrario de la plenitud. Según A. Lowen, las sensaciones y los sentimientos pertenecen al ámbito corporal, mientras que los pensamientos pertenecen al mental. 
• La tercera es que los autores a veces disocian el acceso al sentido, de la experiencia real que vive el empleado (“el sentido no es inherente a los hechos, lo creamos nosotros…el sentido es algo muy personal”), esta es la postura que defendía V. Franck. Al revés, otras veces lo asocian a la experiencia vivida por el empleado en su organización y hacen responsables a los líderes de que sus colaboradores vivan tal experiencia (“los líderes son responsables de este proceso de generación de sentido…las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo”).
• La cuarta es que lo que en el capítulo 1 llaman las siete tendencias que denotan una crisis de sentido en la sociedad americana (ver arriba), lo convierten en el capítulo 2 en siete retos sociales y empresariales. Estos últimos son: “el aumento de las enfermedades mentales y la infelicidad, el aumento de las demandas medioambientales que configuran la responsabilidad social, el aumento de la complejidad del trabajo, el mayor aislamiento de la persona, la disminución del compromiso de los empleados, la moda del usar y tirar, la hostilidad y la animadversión”. En la disciplina sistémica, esta línea de pensamiento que consiste en convertir las tendencias sociales directamente en retos organizativos se considera propia del pensamiento lineal; los autores operan desde lo que se denomina una realidad simple o de primer orden. Dicho en arameo: para los autores el síntoma observado, la causa imputada y la solución propuesta pertenecen a una misma realidad.  
• La quinta es que plantean una confusión entre el proceso a seguir y los resultados que hay que conseguir, cierta confusión entre niveles de resultados, o entre principios y resultados:
• Por un lado, están los resultados en los empleados, que son: “aportar mayor claridad sobre la identidad y las fortalezas características de cada uno, generar un sentido de propósito que nos permita conocer mejor nuestras motivaciones, gestionar la complejidad del trabajo a través del trabajo en equipo, reemplazar el aislamiento social por entornos de trabajo positivos, identificar y responder a los retos que nos comprometen, aprovechar el cambio para crecer mediante el aprendizaje y la resiliencia, crear fuentes de pasión y de civismo en nuestras rutinas de trabajo”. Visto de cerca, más que resultados están planteando propuestas de actuación, basadas esencialmente en preguntas que hay que formularse (ver las siete preguntas). En definitiva, hablan de preguntas vinculadas a ámbitos de la indagación y no tanto de logros.
• Por otro lado, está el resultado entendido como conseguir una inversión de las siete tendencias observadas, que es lo mismo que alcanzar los siete retos sociales y empresariales, y lo mismo que aplacar los siete síntomas.
• Finalmente, establecen un vínculo sencillo entre cada reto, una disciplina o ámbito de actuación que aporta respuestas a dicho reto, y lo que ellos denominan un principio de abundancia. Hay siete retos, siete preguntas, siete disciplinas, siete principios…..siete enanitos, siete novias para siete hermanos, siete vidas tiene el gato, siete días (¡perdón!). Los llamados principios de abundancia son como declaraciones de principio, y también lo contrario: “los principios fundamentales de una organización abundante surgen de estos planteamientos y son la forma de generar abundancia”. Uno no sabe si están en la estación de salida o en la de llegada. Como sucede en el pensamiento lineal,.
• La sexta es que se da un gran solape entre los siete procesos para dar respuesta a las siete preguntas. No voy a extenderme en todos; por tomar un ejemplo, el concepto de identidad (pregunta y principio 1) lo usan para aglutinar las fortalezas del individuo; también les sirve para aglutinar las capacidades organizativas. Sin embargo, no establecen un vínculo entre identidad corporativa y cultura corporativa (pregunta y principio 4).

Las siete preguntas

1. “¿Por qué me conocen los demás? (identidad)”.
2. “¿Hacia adónde voy yo? (propósito y motivación)”.
3.  “¿A quién llevo en el barco? (relaciones y trabajo en equipo)”.
4. “¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz)”.
5. “¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado)”.
6. “¿Cómo respondo ante la moda de usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia)”.
7. “¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad)”.

Los siete principios

1.  “Las organizaciones abundantes se basan en fortalezas (capacidades organizativas) que fortalecen a los demás”.
2. “Las organizaciones abundantes tienen un propósito que incluye una responsabilidad social y fiscal y alinea las motivaciones personales”.
3. “Las organizaciones abundantes llevan las relaciones más allá de los equipos de alto rendimiento e introducen equipos de alta relación”.
4. “Las organizaciones abundantes crean entornos de trabajo positivos que reafirman y conectan a las personas de toda la organización”.
5. “La abundancia se da cuando las empresas son capaces de hacer que los empleados se involucren no solo con sus habilidades (competencias) y fidelidad (compromiso), sino también con sus valores (contribución)”.
6. “Las organizaciones abundantes emplean los principios del crecimiento, el aprendizaje y la resiliencia para responder al cambio”.
7. “Las organizaciones abundantes no solo prestan atención a la diversidad demográfica exterior, sino también a las diversas formas que tienen las personas de sentir la felicidad, el cuidado de los demás y la emoción por la vida”.

En definitiva, a partir de un buen tema culinario (el sentido en las personas), los autores han hecho siete menús con abundancia de platos, a cada cual más racional y barroco. Para tratarse de un tema de sentido (ámbito de la semántica), hay un déficit de significados en los términos usados (ámbito de la semiótica o la semiología).

Los esfuerzos durante más de un siglo por hacer de nuestro torpe y limitado cuerpo un subproducto de la mente fina e inteligente están dando buenos resultados comerciales. Ha habido un interés enorme en crear una escisión entre nuestra mente (pensamientos) y nuestro cuerpo (sentimientos). La mente se ha vuelto global, mientras que el cuerpo sigue siendo local. Por tomar un ejemplo de actualidad: ahora ya no es suficiente con desayunar bien, sino que hay que darle de desayunar a nuestras defensas, nos recuerda la publicidad de una marca conocida. Ya no somos un cuerpo sino que tenemos un cuerpo. Esta escisión es clave para globalizar el sector de la incertidumbre, junto con la tecnología. Quiero atreverme listando algunas pautas de este mercado:

• La primera es que la globalización del sector de la incertidumbre es posible desde procesos de simplificación extrema de la gestión de personas. Las estrategias de volumen (Ej.: hacer formación-coaching en lugar de procesos de coaching), los modelos mecanicistas (Ej.: la mayoría de los modelos de competencias, los de feedback 360, las encuestas de clima, los cursos de formación), la estandarización de la información operativa (Ej.: indicadores de mando) la homogeneidad en la comunicación corporativa, la convergencia en la cultura corporativa, y en general el recurso a esquemas de causalidad lineal simple, forman parte de estos procesos de simplificación.
• La segunda es la consolidación de un mercado mundial de fast leadership y de take away management, dominado mayoritariamente por el idioma inglés. Ambos mercados se caracterizan por el acondicionamiento de ideas, métodos, instrumentos, técnicas, modelos y análisis comparativos (benchmark), capaz de ser expedidos al otro lado del mundo, cuya función primordial es dar alimento a una mente simple. Ahora el empleado se toma píldoras de formación en formato webinar, se hace sus diagnósticos, sus chequeos de contraste y sus cursos online.
• La tercera la sitúo en el ámbito de la literatura de management. Nos hemos acostumbrado a un tipo de libro cuya única ambición es venderse como rosquillas, llegar a un máximo de lectores-consumidores. Su objetivo es proponer una idea fast o un modelo take away. Algunos autores y editores nos quieren hacer creer que el volumen de ventas del libro eleva los planteamientos y argumentos del mismo a la categoría de verdad universal. Hubo una época en que el mercado del libro de autoayuda parecía destinarse a un tipo de consumidor con baja auto-estima, gustoso del auto-bricolaje de su persona. No podíamos sospechar que años más tarde esa misma corriente daría origen al mercado del libro del soft business, caracterizado por perseguir estrategias comerciales de volumen, basadas en el contenido simple, la sed de visibilidad y celebridad del autor, y la manipulación y desprecio del lector, que es tratado como un consumidor de lectura basura.
• La cuarta es que la mayoría de la (supuestas) inversiones para generar cambio en organizaciones y países vienen siendo más bien un gasto para preservar el status quo del sistema; en general los ejecutivos y mandos tienen más conocimiento que el que sus directivos son capaces de absorver. Esta cuestión tiene mucho que ver con el atrayente del poder en los sistemas humanos, especialmente con cómo se ejerce el poder. Así, para que las cosas sigan como siempre, conviene seguir alimentando la incertidumbre en los individuos. Siendo claro: las empresas y los gobiernos gastan cantidades ingentes de dinero en cursos de formación que sirven para poca cosa. Lo saben los directivos y los políticos pero no conviene hacer gran cosa porque mientras el personal está distraído con sus cursos, no se aborda la cuestión de la visión y el sentido compartido.
• La quinta es un tanto paradójica:
• Cuanto más se simplifica y penetra la doctrina mecanicista en las organizaciones, más abunda el discurso sobre la incertidumbre y la complejidad respecto del entorno. Cuanto más simple dentro, más incierto y complejo se observa lo de fuera.
• Cuanto más se profundiza en la convergencia cultural, más se habla de la diversidad.  Cuanta más identidad, más se apela a la alteridad.
• Hay un exceso de sumisión a la veracidad corporativa y una sospecha generalizada hacia la verdad externa. Cuanto más alienante dentro, más inseguridad se percibe afuera.

Las cuestiones que aborda este libro tienen que ver con la armonía y la salud en la persona. El vínculo entre la espiritualidad y el cuerpo. Entre el cuerpo y la expresión de los sentimientos. Entre la rigidez mental y la rigidez física. Entre la bio-energía y la expresión de los sentimientos. Entre la respiración y la puesta en contacto con los sentimientos.

“El pensamiento oriental ve la espiritualidad como un fenómeno corporal y propio del sentimiento. El occidental la concibe como una función de la mente y la sitúa más cercana a la creencia. Sentir es la vida del cuerpo, así como pensar es la vida de la mente. Uno vive plenamente el presente cuando habita plenamente su cuerpo. La constante atención a lo que pasa por la mente disminuye la sensación de contacto con los demás. La espiritualidad del cuerpo se debilita cuando la mente lógica le impone a la conducta una relación estricta de causa y efecto”.

“Una sociedad industrial está basada en el poder, que comienza como el poder de hacer pero termina como el poder de controlar. Con el poder, la relación del hombre con la naturaleza cambia. El control sustituye la idea de la armonía y la explotación reemplaza al respeto. Tener poder y aspirar a la armonía es contradictorio”.

“La falta de armonía es un fenómeno físico, lo vemos en el modo como la gente se mueve o se detiene. La falta de armonía es una señal de mal-estar en la persona. Todo movimiento armonioso parte de los pies y del suelo”.

“La sensación subjetiva de salud es un sentimiento de animación y deleite en el cuerpo, que aumenta en los momentos de alegría. La gracia y la salud se basan en alcanzar un equilibrio entre el yo y el cuerpo, entre la voluntad y el deseo. Cuanto más elásticos y flexibles somos, más cerca estamos de la salud. Lamentablemente, en nuestra cultura, la voluntad determina gran parte de nuestra actividad en oposición al deseo del cuerpo. El individuo voluntarioso es altivo.  Cuando nos afanamos, perdemos la armonía y el cuerpo se convierte en una máquina. Es imposible disfrutar una actividad si uno se apresura a terminarla de una vez”.

Sobre el vínculo entre los sentimientos y la respiración

“Las emociones son la expresión directa del espíritu de una persona. Las emociones se clasifican por opuestos polares: amor y odio, alegría y tristeza, ira y temor”.

“Las personas de nuestra cultura respiran superficialmente y tienen tendencia a contener el aliento. Es importante tener conciencia de nuestra respiración. Respirar profundamente es sentir profundamente. Cuando no respiramos profundamente, suprimimos ciertos sentimientos asociados con el abdomen (Ej. tristeza). La respiración carga al cuerpo de energía. La energía se recupera descansando, pero es imposible descansar cuando el nivel de energía es bajo”.

“Suprimimos los sentimientos por temor a no poder manejarlos cuando afloran. El grado de supresión de un sentimiento como el de la ira varía en los distintos individuos según la gravedad de la amenaza que ha ocasionado la supresión. La ira suprimida es como un explosivo. Si se suprime la ira, también tiende a decrecer el amor, la tristeza y el temor, aunque no necesariamente en igual grado. Desde el punto de vista energético, el temor debe entenderse como lo opuesto al impulso de la ira”.

“El aumento del nivel básico de energía de un individuo sólo puede efectuarse dándole mayor vitalidad al cuerpo a través de la expresión de los sentimientos. Una falta de vitalidad es siempre el resultado de la supresión de los sentimientos”.

“Casi todos nosotros le tenemos miedo a la tristeza que llevamos dentro. Si una persona tiende a contener los sentimientos, si le resulta difícil llorar, lo más probable es que tenga algún trastorno en la respiración. Si se contienen los sentimientos, también se contendrá el aire, y el pecho probablemente se abombe. Las mujeres que se amoldan a ciertos valores masculinos como los de ser firmes, eficientes y controlar sus sentimientos son tan vulnerables como los varones y también pueden tener el pecho abombado”.

“Nada ayuda tanto a la respiración como el llanto; llorar es nuestro mecanismo primordial para aflojar la tensión”.

Sobre la hiperactividad y la irritabilidad

“Uno de los efectos sorprendentes de la disminución de la energía es un aumento de actividad, generalmente destinada a ganar afecto. Hay que probar todo el rato la valía que uno tiene, decir “no” es admitir el fracaso. Un exagerado afán de probar la propia valía unido a una ira reprimida se traduce en una constante irritabilidad. Una persona con mucha energía no se sobreexcita fácilmente”.

“El problema de salud más común entre las personas de nuestra cultura es la depresión. Para muchos directivos, la ocupación actúa como defensa contra la depresión (“uno tiene que ganarse el amor con el sudor de su frente”)”.

“Lamentablemente, la mayoría de los individuos no se detiene a sentir su cansancio. Al enfrentarse con las presiones de la vida, creen que es una cuestión de supervivencia seguir haciendo lo que han hecho hasta ahora. Sentirse cansados les provoca el profundo temor de que tal vez no puedan continuar la lucha”.

Sobre la tristeza y la rigidez

“La rigidez es una reacción natural tanto al frío físico como a la frialdad emocional. Cuanto más rígido esta el cuerpo, menos sensaciones tiene el individuo y más se asemeja su cuerpo a una máquina. La capacidad de sostener una posición o abandonarla cuando es necesario depende de la flexibilidad. La persona rígida que literalmente no puede retorcerse es también inflexible en sus actitudes. La rigidez es una expresión de la voluntad. Las personas rígidas tienen una fuerte voluntad, pero eso no significa salud. La voluntad le permite a una persona muchas cosas, pero no le permite disfrutarlas. Pese a la aparente integridad que proporciona la rigidez, el individuo tiene una escisión entre la cabeza y el cuerpo, entre pensamientos y sentimientos”.

“Toda persona cuyo espíritu ha sido doblegado retiene una furia suprimida que queda enquistada en la tensión muscular de la parte superior de la espalda y los hombros. La verdadera rigidez abarca toda la espalda, que puede ponerse casi tan dura como una tabla, de la cabeza al sacro. La tensión en los músculos de la espalda está relacionada con la supresión del sentimiento de ira. Expresar la ira produce el efecto de descargar la excitación y permitir que la espalda recupere su posición normal. El individuo cuyo anhelo ha sido aplastado tiene razones de sobra para sentir ira pero le falta la energía necesaria para elevar y mantener ese sentimiento hasta llevarlo a un nivel de intensidad que lo convierte en una fuerza eficaz”.

Sobre el miedo y la desconfianza

“La supresión de un sentimiento hace que se le cobre miedo a ese sentimiento. Y se convierte en un secreto oculto que uno no se atreve a encarar. Cuanto más tiempo permanece oculto, más atemorizador se vuelve”.  

“El problema de la inseguridad es insoluble si el individuo no cobra conciencia de su desarraigo. Estar enraizado es estar conectado con las realidades básicas de la vida: el cuerpo de uno, su sexualidad, las personas con las que mantiene relaciones”.

“La sonrisa estereotipada es la máscara más común que usa la gente. Sirve para ocultar sentimientos de tristeza, ira y temor, y para que al individuo se le identifique como una persona “agradable”. Una sonrisa estereotipada es algo de lo que siempre hay que desconfiar. Los ojos revelan inevitablemente la diferencia entre una sonrisa genuina y una máscara. Es fácil encontrarse con directivos que, a la vez que hablan de pasión, muestran una mirada vacua y sin vitalidad alguna”. 

***

En mi último libro, Esencias del desarrollo directivo (para alguien importante como tú), establezco precisamente un vínculo entre ciertas manifestaciones de la persona y ciertas disfunciones en el ejercicio del rol directivo:

• Vínculo entre la hiperactividad y el estrés.
• Vínculo entre la tristeza y la rigidez en el desempeño del rol.
• Vínculo entre la inseguridad y el exceso de control en el rol.
• Vínculo entre el fracaso, la preocupación y el desgaste. 

La ansiedad está presente en todas.

• La ansiedad rescata al directivo de la tristeza y el vacío que siente; paradójicamente por haber suprimido el sentimiento de tristeza.
• La voluntad (“la fuerza de voluntad”), propia del directivo rígido que ha suprimido sus sentimientos, requiere de ansiedad.
• La inseguridad está vinculada con el temor (“temor al rechazo…a la agresión del otro…a la humillación…al abuso de poder”) y genera ansiedad, que solamente se atenúa ejerciendo el control sobre los colaboradores. En el temor se da una supresión del sentimiento de ira. 
• El sentimiento de fracaso pone al directivo en contacto con la tristeza y el miedo (“dejaré de ser reconocido…nadie me querrá…no seré merecedor de amor”), y sale rebotando de ambos desde la ansiedad. Pero si el fracaso persiste, se adentra en la preocupación y el desgaste.

Existe una especie de mandato/exigencia social a la visibilidad, a mostrarse públicamente, motivada desde una necesidad perentoria de legitimación y de obtención de reconocimiento social. La invisibilidad ha quedado socialmente invalidada y se ha vuelto inútil y criticable. Desde la visibilidad social, el individuo queda reducido a la apariencia y la fachada (“uno es lo que muestra al mundo”). Con la dependencia de la visibilidad, su experiencia humana se vuelve plana, su espacio interior (intimidad) se empobrece, se pierde la profundidad de lo invisible y lo íntimo.

La exigencia social contemporánea trata la discreción e invisibilidad como una resistencia e incluso como un síntoma de inadaptación social. Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones han instaurado la primacía de lo visual y la supremacía de la apariencia: la pantalla es el símbolo por excelencia de nuestra época ¡la pantalla ES el mundo!   

En pocas décadas, hemos pasado de una sociedad caracterizada por un espacio corto (localismo) y un tiempo largo, a otra de un espacio largo (mundialización) y de un tiempo corto. Con esta compresión del tiempo, la eternidad ha pasado a ser un elixir del presente, el opio de nuestra época; todo se vuelve intenso, espectacular, urgente y paroxístico.

Con las redes sociales y los blogs, el espacio íntimo ya no forma parte del espacio físico (el hogar, la habitación, el baño), sino que se mercantiliza y se incorpora al patrón de la intencionalidad, que acaba siendo funcional-utilitarista. Desde la perspectiva funcional-utilitarista, el individuo se permite desarrollar varias identidades a la vez, las unas en contradicción con las otras. El héroe se vuelve un héroe ambiguo, travestido, disimulador y mutante. Todo está permitido con tal de ser reconocido por muchos.

Una postura alternativa a la anterior señala que las redes y los blogs se corresponden más bien a una oportunidad que tenemos de escapar de los clichés y restricciones sociales, que nos atrapan en categorías reductoras de nuestra identidad, impuestas por terceros desde sus intereses. Uno ya no es un “número” sino que se muestra socialmente con imágenes y opiniones. Ya no va de apariencia, sino que hay una necesidad de ser y existir de otra manera.

La visibilidad se ha vuelto una nueva forma de ejercer el poder. Políticamente, la democracia se ha vuelto una democracia de pantalla y Megabytes. Hay una política de la ubicuidad del líder político que, a menudo, prevalece sobre el programa político. Hay una política del contacto popular, basada en la emoción del eslogan pegadizo, que prevalece sobre el debate político. Hay una política basada más en la capacidad mediática del político que en su capacidad para gobernar. Hay una política del reality show, en la que la revelación de las contradicciones y entuertos personales del político, prevalecen sobre su responsabilidad. Y hay una política que pretende tratar a los individuos como consumidores en lugar de como ciudadanos.

Este libro da mucho de sí, y seguramente aportaré más análisis en otro momento.  Quiero señalar algunas implicaciones que estas reflexiones tienen para el mundo de las organizaciones y la gestión de las personas:

• Con la dependencia de la visibilidad, el reconocimiento basado en la experiencia, la responsabilidad, la coherencia y la contribución personal deja de ser un valor fundamental para pasar a serlo la apariencia, la espectacularidad y la necesidad de destacar. En las personas, se vuelve acuciante la necesidad de validación social, que es la forma predominante de obtener reconocimiento. Uno cambia su agenda de manera instantánea, en función de su intuición inmediata de éxito. El compromiso o la palabra dada pasan a ser irrelevantes.
• Con la dependencia de la visibilidad, se desplaza a un segundo plano el lenguaje y la capacidad discursiva de la persona en beneficio de la imagen y la apariencia. Es alarmante el número de jóvenes diplomados y ejecutivos que se muestran incapaces de argumentar verbalmente sus ideas, no hablemos ya de hacerlo por escrito. Ya no somos lo que decimos (lenguaje), sino lo que mostramos (imagen).
• Con la visibilidad, y el cambio de los parámetros espacio-tiempo, se disocia aún más la mente propulsora de la imagen, del cuerpo limitado y finito. Se confirma el empuje del narcisismo social (ver entrada precedente). El individuo está estallado en múltiples pantallas e imágenes que le devuelven una reverberación de sí mismo, como le sucedía a Narciso con su reflejo en el agua. El individuo depresivo, sigue confrontado a su soledad social y a su necesidad de sentirse reconocido por muchos para evitar el contacto con su vacío interior.
• Con la mundialización del espacio y la compresión del tiempo, ha desaparecido toda referencia social al tiempo cíclico en las organizaciones, ese “otro tiempo” antropológico. El síntoma de esa desaparición es que asistimos a rituales y trances organizativos que retoman los vestigios de esa temporalidad cíclica censurada. Convendrá sanar estos rituales, que suceden de manera limpia, porque son fuentes extremas de pérdida de productividad.  
• Con la compresión del tiempo, y su equivalente organizativo el cambio permanente, la persona encuentra dificultades a reconocerse y constituirse como sujeto. Hay un proceso silencioso de alienación al que convendrá poner remedio desde procesos colectivos de generación de sentido compartido.
• Con la democratización de la tecnología, y la eclosión de la visibilidad, los (nuevos) analfabetos podrán llegar a ser los “colgados” de la pantalla. Gente que tiene la firme creencia de que la pantalla y la imagen representan la forma definitiva del progreso social, la llegada de la democracia a su estación de destino. Ellos se muestran incapaces de comprender el vasto proceso de convergencia y automatización ideológica en que están enrolados. Del mismo modo que en la reconversión industrial sobraron soldadores y caldereros, en los años venideros sobrarán “pantalleros”, es decir, gente que vigila y menea contenidos e imágenes en la red. Ellos serán los obreros de la sociedad de servicios del siglo XXI, compitiendo con los países emergentes.    

El narcisismo se caracteriza por una ausencia o negación de los sentimientos; la preocupación de la persona narcisista es la imagen de ella misma, los demás le preocupan entre poco y nada. Queda atrapado en la imagen/apariencia, de ahí el mito del reflejo en el espejo o en el agua. El reflejo se corresponde con la imagen idealizada que se vuelve más importante que el YO: ¡me encanta mi imagen, no mi YO!

Cuanto más narcisista es un individuo, menos se identifica con sus sentimientos, de ahí su disposición a la depresión y a la sensación de vacío. Su objetivo es ser “frío”. El cuerpo se vuelve un instrumento al servicio de la mente; cuanto más se aferra a su imagen, menos le gusta su cuerpo.   

El narcisista tiene una mente aguda y alerta, actúa con frialdad emocional, hace muestras de arrogancia y de prepotencia. Su ambición puede ser desmedida, se siente excepcional, hay una ausencia de autocontención en su forma de responder a personas y situaciones, tiene fantasías de grandiosidad, llega a creerse el mejor.

Depende de la admiración y exclamación externa, por eso necesita siempre un público que le aplauda, o de consortes que le alaben y le hagan sentirse un ser especial. Sin ellos su ego se desinfla. Todas estas demostraciones actúan de parachoques contra la depresión.

El vínculo entre el narcisismo y el desempeño del rol directivo es crucial.

• El éxito hincha el ego del directivo. Cuanto más se infla su ego, más se confunde con su rol, hasta el extremo de que solo es capaz de presentarse en sociedad desde el rol. El directivo secuestrado por su rol se vuelve disfuncional y tarde o temprano se derrumba la fachada.
• Numerosos directivos(as) que conocen el éxito tienen descuidado su cuerpo (sobrepeso, rigidez muscular, síntomas somáticos, hipertensión, etc.). Para el narcisista el cuerpo se vuelve un instrumento, no atiende a sus necesidades porque se vuelve insensible al mismo. Todo ello se traduce en una erosión progresiva de su energía, que necesitan compensar con estimulantes. Cuanto más tarda el directivo en tomar contacto con su cuerpo, más irreversible resulta regenerar su energía.
• La expresión de los sentimientos en los individuos narcisistas suele tomar dos formas: la rabia y la sensiblería o sentimentalismo. Ninguno de ellos expresa sensibilidad por los demás.
• La insensibilidad que va caracterizando el desempeño del rol se traslada a su vida familiar. Ansían amar y ser amados pero son herméticos en la expresión de sus sentimientos. Se vuelven rígidos, duros y poco cercanos a los suyos. A veces se abandonan en actitudes y prácticas infantiles.
• El narcisista necesita del poder como el hambre el comer. El poder otorga estatus pero también genera temor ante terceros. Llega a mentir o engañar si ello le ayuda a progresar hacia el poder. Ejerce el poder desde un control compulsivo de los demás. El poder y el control le aseguran de que el otro no tenga poder sobre él, y sobre todo le protegen de posibles humillaciones, porque su imagen de grandeza esconde un sentimiento interior de inadecuación (impostura).