Creación Estratégica

Retomo la cuestión de los suicidios en France Telecom (¡ahora ya son 25!), para volver sobre la cuestión del héroe y del anti-héroe moderno que tanto interés suscita entre mis lectores, y de la que doy cuenta en el capítulo “Fantasías, mitos y rituales de la carrera” de mi libro Siempre corriendo (la gran carrera) .

Desde la empresa, hemos adoptado el simbolismo, el ritual y el vocabulario tradicionalmente vinculado a los ejércitos y las guerras.

Una de las particularidades de nuestra postmodernidad es que no erigimos monumentos a los caídos por la competitividad; procedemos más bien desde una política basada en “el muerto al hoyo y el vivo al bollo”, similar a la que emplearon algunos ejércitos en el pasado. Evitamos rendir honores a los caídos en la batalla por la competitividad.

A la empresa postmoderna le interesan los héroes-vivos que triunfan, sirven de referentes e incluso de mitos-vivientes para los demás aspirantes a héroes. A la empresa postmoderna no le interesan los caídos, a los que más o menos considera anti-héroes, cuya fragilidad para afrontar los desafíos de la globalización les lleva a quitarse la vida; por usar una metáfora taurina, estos anti-héroes son considerados como desechos de tienta, por falta de casta y de bravura para la competitividad.

Creo que fué Réné Girard el que dijo que la cultura (civilización) se inició cuando el grupo fue capaz de ponerse del lado de la víctima.

Estamos por tanto ante una cuestión de conciencia y de responsabilidad; la forma en que la resolvamos incidirá mucho en cómo se articulara la colaboración profesional en años venideros.

Esta es la trágica estadística desde Febrero 2008; todos los suicidios han tenido lugar en Francia. Dice el refrán que “cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar”.

Quiero aportar algunas lecturas a esta trágica situación; lo hago desde la investigación sobre el imaginario que publiqué en mi libro Siempre corriendo: la gran carrera.

Simbólicamente, la polaridad femenino-matriarcal de nuestro imaginario representa imágenes de la comunidad, la seguridad (del empleo), la certeza, la protección contra el frío de la calle (la competitividad). Hasta hace muy pocos años, FT ha sido el referente de la madre nutricia que alimentaba a una amplia progenitura; miles de empleados, esencialmente con perfil técnico, acudían cada día al vientre público cuyo maná era inagotable, porque a su vez formaba parte de un vientre mas grande (El Estado).

Simbólicamente, la polaridad masculino–patriarcal de nuestro imaginario representa la jerarquía (verticalidad), la dominación (fuerza y poder), la exigencia (resultado), la resolución (acción), la competición. Hasta hace pocos años, la polaridad masculino-patriarcal de FT estaba focalizada en dos ámbitos:

• El ámbito técnico: a los perfiles técnicos e ingenieros les ha gustado marcar la jerarquía mediante categorías y escalafones; es cuestión de esperar, acumular trienios, y así progresar.
• El ámbito jerárquico: las culturas corporativas de estas empresas francesas han sido tremendamente jerarquizadas, con sus castas, sus élites, sus sistemas cerrados y auto-regulados.

Lo que viene sucediendo desde hace dos años en FT es que la polaridad femenino-matriarcal está siendo fuertemente censurada: están matando el simbolismo de la madre. Y la polaridad masculino-patriarcal se ha endurecido, desplazándose hacia la exigencia, el desempeño, la venta, etc. FT está reconvirtiendo roles técnicos desempeñados por profesionales con 20 años de antigüedad, en roles comerciales; peor aun, en tele-comerciales.

Las consecuencias de no hacer honor a nuestra polaridad femenino-matriarcal es que esta se sumerge en ruidos de fondo: rumor, boicot, chantaje, victimización.

El suicidio que está teniendo lugar en FT es un suicidio militante; dejan cartas y escritos donde reprochan a la madre el maltrato, el abandono, el desamparo y la victimización a la que son sometidos ¿Por qué me exiges ahora madre? ¿Por qué haces esto conmigo mamá?

Al igual que la receptividad, la tolerancia es una capacidad muy importante, sobre todo cuando trabajamos en procesos grupales (coaching grupal, comunidades de aprendizaje).

La tolerancia está vinculada al consentimiento que nos damos de ser usados, moldeados e incluso restaurados por los puntos de vista recibidos del grupo; esta capacidad se manifiesta en forma de apertura al grupo, cediendo nuestro narcisismo individual y en beneficio del narcisismo grupal.

La tolerancia requiere una abstinencia de agresión por parte del grupo, sobre todo si en el mismo participan miembros de distinto nivel jerárquico, de manera a favorecer la toma de riesgos de cada miembro, a mostrar la vulnerabilidad y la pasividad desde la seguridad de no ser abusado o agredido por otro miembro del grupo.

Estos aspectos permiten que uno exponga su confrontación con el límite, que uno se “deshaga” o, como decimos mas comunmente, que uno se “desahogue”, porque muchas de las experiencias profesionales nos confrontan con el ahogo, con el hecho de haber “tragado” cosas que tenemos que “devolver”,  esa devolución tiene lugar en forma de palabras.

Todos necesitamos un espacio grupal donde podamos conversar sobre las dificultades y las angustias vividas en el ejercicio de nuestro rol profesional; cuando más nos pone en contacto nuestro rol con imágenes de muerte, más necesario nos resultará ese espacio grupal.

Esta conversación requiere de apertura y de disponibilidad a la acogida por parte del grupo, de manera a generar un marco de referencia común.

De la tolerancia emerge nuestra confianza, que permite la entrega al grupo y la recuperación de nuestra diferencia.

Desde nuestro imaginario, el cambio nos confronta con la fantasía de pérdida de nuestra identidad, y con nuestra muerte simbólica, que es bastante peor que la muerte biológica porque la simbólica es la muerte que nos sucede en vida.

Ningun directivo niega la necesidad de cambiar, incluso el más recalcitrante lo llega a confesar “por lo bajini”, en “petit comité”, fuera de micrófono u “off the record”.

Hay cuatro síntomas a observar sobre los que podemos trabajar sin mentar el cambio:

• ¿El directivo niega la amenaza?
• ¿El directivo deviene repetitivo en sus actividades?
• ¿El directivo se centra en lo “urgente”?
• ¿El directivo se resiste a admitir su ignorancia y a hacer duelo en consecuencia?

El cambio sucede a partir del momento en que el directivo confiesa su limitación e ignorancia, lo que le pone en la actitud de aprender de  y con otros. La declaración de ignorancia es muy dura cuando uno viene ocupando el poder, y requiere de capacidad de tolerancia en quien la recepciona, porque quien se declara ignorante o incompetente nos está mostrando su vulnerabilidad.

Qué poquita cosa y cuán grande es el paso dado.