La utopía determinista
Según el antropólogo F. Laplantine, la utopía “es la construcción matemática, lógica y rigurosa de una ciudad perfecta, sometida a los imperativos de una planificación absoluta que ha previsto todo de forma anticipada y no tolera el mínimo fallo ni cuestionamiento”.
Contrariamente a lo que pensamos, la utopía no se corresponde con un ideal de futuro sino con una realidad presente del sistema. La utopía no es tal porque haya una promesa de un futuro redentor que compensará nuestro esfuerzo y entrega presente, no hay una tierra prometida, hoy día ni siquiera hay una promesa de una jubilación digna y merecida.
En una organización-empresa, la utopía es sinónimo de tecnicismo y racionalismo, acompañado de un empobrecimiento de la imaginación, la espontaneidad y la diversidad (o la contradicción). La obsesión por la planificación y el control minucioso de todos los detalles de la vida corporativa hace de la utopía un espacio monótono y aburrido. La utopía hace innecesaria la necesidad de sentido en las personas, ya que crea un significado corporativo-propietario de las palabras.
La utopía determinista persigue a toda costa un objetivo de eficiencia y de eficacia corporativa. Para ello todos los medios son posibles, sobre todo aquellos medios tecnológicos que facilitan una medición y control. Su proposición de valor está basada en una relación profesional presente caracterizada por una lógica cibernética y determinista. No hay sentido compartido, otro que aquel que se puede medir. La persona deja de ser tal, para pasar a ser un avatar o una ficción a base de números e indicadores.
Un estudio regular llevado a cabo por la firma Bain & Company, sobre las herramientas de dirección preferidas refleja que el benchmarking es la preferida por los directivos desde 2008, seguida de la planificación estratégica. Cinco de las 10 herramientas preferidas y lo que conllevan como estilo de dirección tienen fuerte anclaje cibernético-determinista –benchmarking, planificación estratégica, CRM, balanced scorecard y segmentación de clientes- y al menos tres de las cinco restantes preferidas están vinculadas en una relación causal lineal con las dos primeras –outsourcing, programas de gestión del cambio y alianzas estratégicas. Por ejemplo, cabe interpretar que los programas de gestión del cambio están fuertemente impulsados desde el benchmarking. Las dos herramientas que quedarían fuera de esta orientación cibernética del management son la narrativa sobre la misión y la visión corporativa, y aquella sobre las llamadas capacidades esenciales del negocio.
Los defensores de la utopia determinista se enorgullecen hablando de la “complejidad y la incertidumbre de los mercados”. No consideran que la evolución acelerada de las organizaciones hacia modelos cibernéticos y deterministas sea un constituyente de lo que entendemos por crisis sistémica (la compresión de la duración estaría vinculada a este constituyente). Cientos (o miles) de organizaciones usando la técnica del benchmarking como herramienta prioritaria podrían abocar el sistema al colapso.
En términos sistémicos, el uso masivo de herramientas cibernéticas es parte integral de lo que entendemos por la “incertidumbre de mercado”, es decir, la forma en que sucede el comportamiento interno (de la organización) incide en la forma de calificación del comportamiento externo (del mercado).
F. Laplantine; Les trois voix de l´imaginaire, Edición Tetaèdre, Paris, 2010 (Pág. 255).
www.bain.com ; Management Tools & Trends 2011. La muestra 2011 incluye 1230 directivos de diferentes países e industrias a nivel mundial.
