La visión compartida Enero 17, 2008
Posted by Antonio Linares Güemes in Creación estratégica.add a comment
En la planificación estratégica tradicional el proceso de reflexión estratégica comienza acordando la visión para el negocio. La visión compartida que se propugna desde la planificación estratégica tradicional es una visión cerebral, racional, fuertemente vinculada a nuestro imaginario diurno. Es decir, estamos ante una derivación de la visión ocular, ante una visión compartida entendida como elevación, dirección, horizonte, norte, profundidad e incluso amplitud. Todas estas representaciónes espaciales nos procuran sentido a nuestra acción.
En los procesos de creación estratégica, la visión compartida tiene sus esquemas en el imaginario nocturno, el cual representa interiorización del entorno sin la visión ocular, representa también la maestría del ciclo. Por eso, la visión compartida se elabora al final del proceso de creación estratégica, una vez todos los miembros del equipo directivo han compartido y debatido ampliamente sobre sus fantasías y sus temores. Muchos de los temores que un equipo directivo tiene que compartir pacientemente son hijos del imaginario diurno, incluyendo el temor a caer, a no llegar, a no saber, a no estar a la altura, a no tener suficiente confianza. Durante estas conversaciones, el equipo directivo habrá vivido sus momentos de caos y habrán compartido sus incertidumbres. La visión aquí es emocional, emergente desde el centro (que no es el cerebro), confiante y representa contención grupal.
La administración de la ansiedad corporativa Enero 15, 2008
Posted by Antonio Linares Güemes in Cambio y transformación, Creación estratégica, Desarrollo directivo.add a comment
La creación de valor en la empresa requiere de ansiedad; la creación de valor se lleva a cabo desde cierta tensión emocional. La problemática no está tanto en reconocer su necesidad en la empresa como en tener la maestría para administrarla dentro de umbrales razonables, de forma proporcional a los niveles de responsabilidad de la empresa y acorde a las situaciones que vivimos o necesitamos vivir.
Estamos ante un reto sistémico difícil de lograr; la empresa tiende a operar desde una distribución subóptima de la ansiedad. Unos directivos asumen más y tienen buenas estructuras de contención que impiden su desbordamiento, otros se desparraman fácilmente y van de explosión en explosión o de descarga en descarga, otros son maestros en hacerla pasar a los niveles jerárquicos inferiores y en vivir como reyes mientras ven que sus subordinados viven con niveles de ansiedad insoportable e incluso se atizan hasta en el carné de identidad, otros directivos son verdaderas esponjas y absorben bien la ansiedad que proviene de los niveles inferiores.
Nuestro argumento es que niveles excesivos de ansiedad corporativa generan violencia relacional y encierran al grupo en relaciones recurrentes y cíclicas que impactan en la motivación y por extensión en el desempeño y el resultado económico.
En ausencia de una buena conciliación entre la dinámica lineal y la dinámica cíclica, el sistema humano lleva a cabo una gestión por defecto; la liberación de ansiedad deviene cíclica por desparrame, violentándose unos a otros.
El mito como recurrencia temporal Enero 15, 2008
Posted by Antonio Linares Güemes in Cambio y transformación, Creación estratégica, Desarrollo directivo, Innovación.add a comment
El mito es una recurrencia narrativa o conversacional de un sistema humano, que refleja una recurrencia temporal, un tiempo que se repite. El propio sistema humano no siempre es consciente de todas las derivaciones o implicaciones de esa recurrencia. El mito genera un comportamiento de clausura en el sistema humano con respecto a su entorno, a la vez le protege y le aísla. Un efecto derivado del mito es su rol inhibidor de innovación y de apertura a nuevas formas vitales, nuevas relaciones funcionales en el seno de ese sistema humano.
En las dinámicas de cambio hay que ayudar al grupo a tomar conciencia del carácter mítico-circular de algunas de sus actuales historias porque impiden el florecimiento de nuevas relaciones, entre las cuales también estarán nuevas relaciones circulares. Dicho de otra manera, para que un grupo progrese tiene que tomar cierta distancia afectiva respecto a las historias recurrentes que se cuenta a sí mismo y que resuenan en el subconsciente colectivo.
Una de las posiciones a las que debería llegar un grupo inmerso en una dinámica de cambio es a la toma de conciencia del carácter mítico-circular de sus conversaciones, y por extensión a la recurrencia presente en su relación.
Una de las funciones de un proceso de creación estratégica consiste en imaginar futuros posibles fuera (o lejos) de los mitos corporativos actuales. Esto no resulta fácil para el grupo (equipo directivo) ya que la imaginación de mundos futuros diferentes conlleva soportar la angustia de no convivir con los mitos corporativos presentes. Para nacer hay que morir, para aprender hay que hacer el duelo de lo que uno cree que sabe.
