La utopía determinista

Según el antropólogo F. Laplantine, la utopía “es la construcción matemática, lógica y rigurosa de una ciudad perfecta, sometida a los imperativos de una planificación absoluta que ha previsto todo de forma anticipada y no tolera el mínimo fallo ni cuestionamiento”.

Contrariamente a lo que pensamos, la utopía no se corresponde con un ideal de futuro sino con una realidad presente del sistema. La utopía no es tal porque haya una promesa de un futuro redentor que compensará nuestro esfuerzo y entrega presente, no hay una tierra prometida, hoy día ni siquiera hay una promesa de una jubilación digna y merecida.

En una organización-empresa, la utopía es sinónimo de tecnicismo y racionalismo, acompañado de un empobrecimiento de la imaginación, la espontaneidad y la diversidad (o la contradicción). La obsesión por la planificación y el control minucioso de todos los detalles de la vida corporativa hace de la utopía un espacio monótono y aburrido. La utopía hace innecesaria la necesidad de sentido en las personas, ya que crea un significado corporativo-propietario de las palabras.

La utopía determinista persigue a toda costa un objetivo de eficiencia y de eficacia corporativa. Para ello todos los medios son posibles, sobre todo aquellos medios tecnológicos que facilitan una medición y control. Su proposición de valor está basada en una relación profesional presente caracterizada por una lógica cibernética y determinista. No hay sentido compartido, otro que aquel que se puede medir. La persona deja de ser tal, para pasar a ser un avatar o una ficción a base de números e indicadores.

Un estudio regular llevado a cabo por la firma Bain & Company, sobre las herramientas de dirección preferidas refleja que el benchmarking es la preferida por los directivos desde 2008, seguida de la planificación estratégica. Cinco de las 10 herramientas preferidas y lo que conllevan como estilo de dirección tienen fuerte anclaje cibernético-determinista –benchmarking, planificación estratégica, CRM, balanced scorecard y segmentación de clientes- y al menos tres de las cinco restantes preferidas están vinculadas en una relación causal lineal con las dos primeras –outsourcing, programas de gestión del cambio y alianzas estratégicas. Por ejemplo, cabe interpretar que los programas de gestión del cambio están fuertemente impulsados desde el benchmarking. Las dos herramientas que quedarían fuera de esta orientación cibernética del management son la narrativa sobre la misión y la visión corporativa, y aquella sobre las llamadas capacidades esenciales del negocio.  

Los defensores de la utopia determinista se enorgullecen hablando de la “complejidad y la incertidumbre de los mercados”. No consideran que la evolución acelerada de las organizaciones hacia modelos cibernéticos y deterministas sea un constituyente de lo que entendemos por crisis sistémica (la compresión de la duración estaría vinculada a este constituyente). Cientos (o miles) de organizaciones usando la técnica del benchmarking como herramienta prioritaria podrían abocar el sistema al colapso. 

En términos sistémicos, el uso masivo de herramientas cibernéticas es parte integral de lo que entendemos por la “incertidumbre de mercado”, es decir, la forma en que sucede el comportamiento interno (de la organización) incide en la forma de calificación del comportamiento externo (del mercado).      

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F. Laplantine; Les trois voix de l´imaginaire, Edición Tetaèdre, Paris, 2010 (Pág. 255).

www.bain.com ; Management Tools & Trends 2011. La muestra 2011 incluye 1230 directivos de diferentes países e industrias a nivel mundial.

Se busca héroe

¿Qué entradas son las más consultadas en mi blog? ¿Qué temas interesan más a aquellos que arriban a mi blog? Sin lugar a dudas los temas del “héroe” y de la “visión compartida” ¿Cómo interpretar esta obsesión por el “heroe”?  ¿Acaso está vinculado con la “visión”? Esta es mi interpretación.

Vivimos una época obnubilada por conocer las particularidades de los héroes -directivos, deportistas, políticos, científicos, militares, emprendedores, artistas, etc. Hay una búsqueda de referentes sociales con los que necesitamos identificarnos. Interesa menos nuestra acción concreta, que a menudo asociamos a una misión imposible, que la fantasía de inspiración que nos procura la biografía del héroe, porque la biografía ya es una forma de sentido a una vida, una visión concreta del mundo.

Hay una necesidad de guías y de profetas espirituales que enciendan una posibilidad de promesa en nosotros, porque en la promesa hay esperanza. Hay un déficit de visión y de sentido compartido, en nuestro individualismo no conseguimos dotarnos de una visión excepcional, esperamos que el héroe nos ilumine con su visión y estamos dispuestos a ceder nuestra libertad a cambio de seguridad. Nos fascina el poder que irradia el héroe, aunque luego lo llamemos carisma o potencia personal. El poder parece ser el mejor atrayente en ausencia de la visión como atrayente.

Sobre los héroes de las organizaciones se elaboran relatos míticos –stories, business cases, libros, DVD, documentales, reportajes- que ensalzan su contribución excepcional en el campo de la innovación, el cambio, la creatividad o el liderazgo del negocio; su contribución ejemplar para superar la contradicción, y su reconocimiento social. Por ejemplo, nunca vi tanta gente identificada con un héroe llamado Steve Jobs, la red reverbera con este asunto, la gente no entiende como pudo este héroe mortal conciliar esa contradicción entre un caracter autócrata, narcisista y probablemente malvado, con una de visión tan excepcional. Esa forma concreta de integrar el Mal y el Bien nos fascina. A finales del siglo XX eran héroes J. Welch o Bill Gates.  

La vocación esencial de estos relatos míticos de héroes es nutrir el imaginario de sus seguidores, pero sobre todo situar a los héroes fuera del ámbito de lo común, que es donde fantaseamos estar la mayoría. Más que nunca, sentimos la necesidad de “sentirnos especiales”, “fuera de lo común”.

Comportamiento de los sistemas humanos a duración comprimida

Aunque el título parece retorcido, quiero compartir en esta entrada algunos aspectos de mi investigación en curso. Se refieren a la interacción que tiene lugar entre la duración y la cuestión del sentido; más concretamente a las paradojas que se le plantean a las organizaciones, como sistemas humanos que buscan a existir desde una duración (cada vez más) comprimida.   

“La duración ha conocido una evolución antropológica, fruto de la mercantilización de la relación entre las personas y con los objetos, la penetración de la técnica y la tecnología en nuestras vidas, la escisión moderna entre la mente y el cuerpo, la influencia de la economía en nuestra vida e incluso el incremento de la esperanza de vida”.

“Durante siglos la vida se caracterizaba por una duración lenta (tiempo lento) y por un espacio corto; es decir por una economía y ecología locales, sometidas a escasos cambios. Hoy decimos que vivimos en una era caracterizada por una duración comprimida donde predomina la instantaneidad y la inmediatez, y por un espacio largo; es decir por una economía y ecología mundiales, sometidas a transformaciones y crisis”.

“Vivimos en una contradicción entre nuestra necesidad de hacer muchas cosas que nos resulta casi imposible acabar aquello que emprendemos. En los roles directivos, iniciar misiones o proyectos se vuelve más importante que terminarlos y disfrutarlos; anticipan un vacío que necesitan rellenar”.

“Con su fantasía de aniquilar de una vez la duración y alcanzar de esta manera la  competitividad atemporal y absoluta, los directivos se instalan en la creencia de que el tiempo es un retraso y que lo que verdaderamente importa es la eternidad porque en ella no hay duración”.

“Cuando entienden que hay que cambiar para mejorar la competitividad, ponen a sus colaboradores en procesos para los cuales ellos mismos dicen que “no disponen de tiempo”; es decir, entienden la duración temporal como una imperfección y por lo tanto como una vergüenza”.

“El absurdo al que se llega en muchas organizaciones es que “no hay tiempo” para reducir la duración; cuando se fantasea con la perfección de la inmediatez, el tiempo existe como retraso y no como posibilidad. Una reducción de la duración equivale a un acercamiento a la inmediatez y la ubicuidad, lo que se entiende como un avance en la línea del tiempo. La paradoja para las organizaciones es que un cambio verdadero requiere alargar el tiempo, crear duración, perspectiva espacial y temporal”.

Hay al menos cuatro líneas de reflexión sistémica que os propongo:

• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la cuestión del sentido (o del sinsentido) para los colaboradores del sistema.
• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la presencia de rituales de violencia relacional mimética en el sistema. 
• El vínculo entre la búsqueda de una duración comprimida y la eclosión de crisis sistémica.
• La interacción compleja entre los tres anteriores.

Tres creencias limitantes en la gestión de personas

• La creencia en la franquicia intelectual, caracterizada por adular, ensalzar y copiar las ideas y planteamientos elaborados por consultores, gurús y expertos provenientes de países con marca Premium, y la sospecha y desconsideración respecto a los planteamientos hechos por profesionales locales. Esta creencia traduce un déficit de autoestima en el gestor. Después de tantos años de prestigiosas escuelas de negocio, seguimos sin suficientes guías espirituales con label autóctono.
• La creencia en la simplicidad, caracterizada por considerar que todo proceso que dura es un proceso que tiene tintes muy teóricos, es decir, poco pegados a las exigencias del negocio. La reducción de la duración se considera una variable de competitividad. La hipótesis sobre la gestión de personas es que todo lo que dura se considera una pérdida de tiempo. La simplificación de la gestión, con sus políticas self y take away, va de la mano. Contrariamente a esta creencia, mantener procesos de negocio simples requiere de un trabajo profundo y lento de desarrollo o de cambio.
• La creencia en el evolucionismo cultural. Bajo el discurso de que “la cultura corporativa no está suficientemente madura” subyace una teoría evolucionista unilineal, basada en la existencia de leyes generales sobre el funcionamiento de las culturas corporativas, y de leyes generales sobre cómo evolucionan las culturas organizativas. El evolucionismo es determinista puesto que admite que todas las culturas corporativas atraviesan las mismas etapas en su evolución hacia un mismo objetivo. Esta creencia va contra al menos dos principios: el principio de la diversidad que se apoya más en un relativismo cultural, el principio de gestión estratégica que señala que la función del gestor pasa precisamente por no someterse a un determinismo.    

Estrategia de identidad completa y sentido compartido

“El todo es más que la suma de las partes”. Esta es la propiedad sistémica más citada por aquellos que se ponen a contar algo sobre la disciplina sistémica. En términos corporativos, esta propiedad sistémica significa que la empresa es más que la suma de sus empleados. El todo encierra un sentido de orden superior y de mayor trascendencia que sus partes.

En mi libro Siempre corriendo (la gran carrera), señalo que esta propiedad sistémica podría estar asociada a nuestro imaginario diurno (patrón antropológico masculino-patriarcal), caracterizado igualmente por una ecología del tiempo corto (instante) y del espacio largo (mundial). La concepción patri-focal admite la existencia de las partes para mejor subyugarlas al todo. Hay una fantasía de trascendencia e inmortalidad en este patrón que se asemeja al principio sistémico de finalidad del sistema. Algunas derivadas de este patrón antropológico podrían ser: el rol cerca del poder representa más los intereses del todo y tiene más prerrogativas que los roles subordinados, el interés de una empresa es más relevante que los intereses de los ciudadanos, el beneficio corporativo es más importante que las condiciones de los empleados, el sentido corporativo es más que el sentido del empleado, el interés de los mercados es más importante que el sufrimiento de las personas, etc. La fantasía de este patrón antropológico pasa por tratar de suplir la necesidad e intereses de las partes con las necesidades e intereses del todo. Los conceptos de competitividad, dominación, desempeño o alineamiento estratégico-cultural, se insertan esencialmente en una semántica patri-focal.

Desde el imaginario nocturno (patrón antropológico femenino-matriarcal) se sostiene un planteamiento antagónico al anterior. Este se caracteriza por una ecología del tiempo largo (lento) y del espacio corto (local). La concepción matri-focal admite una ecología de correspondencias o equivalencias entre sistemas sociales; unos sistemas desdoblan o reproducen cualidades de otros, el sistema-individuo contiene la esencia del sistema-grupo y este último contiene la esencia del sistema-empresa. Y al revés. No podemos inferir que las causas emerjan en el sistema-empresa (todo) y los efectos se traduzcan en los sistemas-empleados (partes), al revés de lo que subyace desde los implícitos de la concepción patri-focal. Los conceptos de comunidad (de intereses y de sentido), pertenencia (al grupo), empatía (hacia el otro), tolerancia, protección (del individuo, social y del entorno), o armonía (del cuerpo) se insertan esencialmente en una semántica matri-focal.

En mi libro Identidad completa (economía del regalo y creación grupal) defiendo la importancia que tiene una estrategia corporativa de identidad completa, para generar sentido compartido, de forma que se de una confluencia de intereses entre las partes y el todo. La propiedad sistémica en la que se fundamenta esta estrategia es que “el todo es contenedor de las partes y también contenido de las mismas”, lo cual plantea un problema lógico, puesto que la primera parte se opone y contradice la segunda. Este problema lógico sólo es posible resolverlo desde una estrategia compleja, lo cual supone condenarse uno al ostracismo porque lucha contra la doctrina mecanicista, imperante en la gestión de personas.

La estrategia compleja de acceso al sentido está asentada en un equilibrio inestable entre ambos patrones antropológicos lo cual requiere de una contribución colectiva, generadora de sentido compartido.